完全披露:我相信大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略在今天的數(shù)字時代都毫無價值。
*個很好的例子:在你的職業(yè)生涯中,你花了多少時間與同行*起在公司戰(zhàn)略會議中被關在*個遙遠的場所 - *終的結果被編成*個厚厚的材料塊?現(xiàn)在承認 - 有多少人可以與這種情況聯(lián)系起來?:你在戰(zhàn)略會議結束后回到辦公室,趕上你離開時堆積的所有工作。厚厚的粘合劑放在你的桌子上,幾周之內就會從你的桌子移到你的書柜或書柜 - 只有在6或12個月之后,當下*個策略在場外安排時,你會問自己和你的團隊:“實際完成了多少工作?”也許有點*端,但我知道這種情況每年都會在**無數(shù)公司中發(fā)揮作用。
為什么會出現(xiàn)這種脫節(jié)?簡而言之,大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略都是以非常確定的結果制定的(既包括外部**的行為方式,也包括我們公司的行為方式),但**并沒有這樣做:*近有多少商業(yè)書籍寫過“The谷歌方式,“”亞馬遜之路?“換句話說,如果你遵循谷歌或亞馬遜遵循的規(guī)定性課程,你的公司將獲得與這些標志性公司相同的結果。我稱之為“拖欠戰(zhàn)略清晰度” - 換句話說,從20/20的歷史角度來看,戰(zhàn)略很簡單!去任何二手書店,你會看到類似于這些現(xiàn)象的書架:“通用汽車,IBM,通用電氣,寶潔,英特爾,思科......等。”你了解到了這*點!然而,對于大多數(shù)這些公司而言,策略不是明智的長老制定“戰(zhàn)略計劃”的智慧集團的產(chǎn)物,但它是在具有以下成分的實時坩堝中制定的:速度(快速行動 - 當他們出現(xiàn)時跳起機會); 戰(zhàn)勝競爭對手; 不妥協(xié)的執(zhí)行; 激進的坦率地召喚并殺死不好的想法和項目(例如承認錯誤),并偶爾散布*些好運。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略讓我們感到安慰,因為它讓我們在混亂的**中產(chǎn)生了*種控制幻覺。說實話,在*個與我們今天生活的***樣快的**中,你的企業(yè)戰(zhàn)略(如果以傳統(tǒng)方式構建)可能更有可能實際蹣跚你的組織,而不是繪制*條明確的成功之路。你相信它的確是因為它是*種約束而不是*種促成因素:它使我們對變化過于僵化和有條不紊; 迫使我們長期堅持不好的想法,我們失去了實時識別環(huán)境變化和機會的能力。從這個意義上說,傳統(tǒng)的策略就像我兒子在他兩歲時常常帶著的珍貴安全毯:*開始是新的和明亮的,但幾個月后,
你可能會問:“在*個數(shù)字**中,傳統(tǒng)戰(zhàn)略的運作速度太快,需要什么才能取得成功?”戰(zhàn)略敏捷!戰(zhàn)略敏捷是 近乎實時地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力; 敏捷,敏感,不要在我們的思考中過于規(guī)范或嚴格。既然**正在以互聯(lián)網(wǎng)的速度發(fā)展,那么你的策略是否應該有能力快速移動和響應?而且,戰(zhàn)略敏捷性是數(shù)字戰(zhàn)略的核心。
需要明確的是,我并不是說你沒有策略 - 但是,你和你的公司需要*個能夠以當今數(shù)字**的速度發(fā)展和響應的戰(zhàn)略框架 - 無論你的行業(yè)的時鐘速度如何。數(shù)字化的步伐無視公司行業(yè)的緩慢或快速。這是我們都是平等的*個*域 - 無論是行業(yè)還是縱向,數(shù)字化都會擾亂我們所有人。
戰(zhàn)略敏捷:它是什么,它的元素是什么?:
戰(zhàn)略北*星(令人信服的愿景):良好的戰(zhàn)略始于對未來的清晰,簡單和引人注目的愿景。對未來的強烈愿景催化了組織; 激勵組織作為*個整體,并在其目標中有抱負。它同樣激勵組織,并產(chǎn)生緊迫感。需要注意的*點是:它不應被視為*個堅定的目的地 - 而是作為指導組織到達目的地的指南針。
決策的速度和緊迫性: 今天,組織行動的速度和決策速度是成功的主要指標之*,原因很簡單:**正在快速變化,您的組織也必須發(fā)展以適應這種速度。緩慢適應是數(shù)字時代的死亡。當我還是英特爾的年輕制作經(jīng)理時,我有機會向Andy Grove提出*條建議。他的回答是:“做出決定!”他可以說我發(fā)現(xiàn)他的建議沒有給人留下深刻印象。他提出了這樣的清晰度:“組織決策的速度與成功或失敗的速度成正比。任何人都無法真正做出讓公司陷入困境的決定 - 在今天的現(xiàn)代公司中,有很多制衡機制。在每*天做出決定并向前推進球。“在我看來,生活的話語!
聘請*佳人才:零妥協(xié)在這里!***的人的投資回報率是普通團隊成員的多倍。這些人傾向于拉動團隊的其他成員并將每個人的游戲提升*個檔次。并且......偶爾,這些人就是小牛隊 - 船搖桿和組織鞍座上的毛刺。抵制打破這些人或驅逐他們的沖動!這些孤獨的聲音可以是足以擊敗組織慣例并呼叫BS的聲音。
賦權:對于許多組織來說,這是*個巨大的文化變革。正如共產(chǎn)主義意識形態(tài)向我們展示中央計劃效率*低,對于自上而下的指揮和控制管理也是如此。而且,不,我不是在沒有任何結構的情況下倡導*種自由的管理理念。但是,嚴格的等*制度并不傾向于賦予所有*別的決策權 - 只是組織需要它來快速感知和響應的地方。我過去常常告訴谷歌的團隊,“作為貴組織的制造商,我想花*些時間在引導你的火車引擎上,但大部分時間我都想把它花在守車上去旅行,當它偏離時,輕輕推回火車。“
信任:你雇用了*好的人,授權給他們并給他們資源 - 現(xiàn)在,讓他們走開!我已經(jīng)無數(shù)次地學到了這個課程:有多條路徑可以到達目的地:如果你沒有在人們周圍設置邊界或將它們放在僵硬的盒子里(并且不假設他們可以做什么和不能做什么),他們會以他們的聰明才智,創(chuàng)造力和成果讓您驚嘆不已。正是在組織混亂的這些邊緣,創(chuàng)造*多的是創(chuàng)新。
擁抱外部守門人:*好的公司擁有強大的文化 - 這通常是*種資產(chǎn) - 除了*個*域:為組織注入外部知識,培養(yǎng)不同的觀點并提供不同觀點的觀點。大多數(shù)企業(yè)文化都有組織抗體,試圖摧毀與您的組織不*致的想法和**觀。您作為制造商的工作是尋求,促進,培養(yǎng)和保護這些外部思想。再次,向我展示*個組織,它不會通過外部觀點和知識來刷新自己,我將向您展示*個已經(jīng)達到停滯狀態(tài)的組織。這是顧問非常寶貴的*個*域 - 只是不要讓他們成為組織的拐杖。
衡量和問責:我已經(jīng)管理過許多不同結構的管理組織:MBP(計劃管理),MBO(目標管理),但我*喜歡的是Google的OKR(目標和關鍵結果)流程。隨著組織的廣度擴展和從個人貢獻者到CEO的無縫擴展,這是*個可擴展的過程。在John Doerr的書中可以找到*個很好的概述:“ 衡量John Doerr的重要性:Google,Bono和蓋茨基金會如何通過OKR來撼動**。”
審核并更新您的策略:在本文前面,我說過您的戰(zhàn)略北*星需要*個方向,而不是*個*對的目的地。為什么?除非你有*個水晶球,否則你沒有正確的策略 - 如果你是好的(或幸運的話),你可能已經(jīng)有70%的正確率。這種情況可能由于你無法控制的各種原因而發(fā)生 - 而且完全沒問題。每隔6個月和12個月,審查并更新策略 - 任何更頻繁地使組織崩潰的事情 - 他們開始將戰(zhàn)略視為分散